松林私塾|林翰:玩转新零售要动狠刀!

 导语:

“松林私塾”开课前,很多人诧异,缘何日本零售界名声大噪的几家企业负责人,都愿意接受一个人的邀请,齐聚在这场3天2夜的封闭课程里?

那是因为很多人不知道,这个人就是“松林私塾”中的“林”,而这个“林”去年是有多忙。

“松”是无印良品的终身荣誉社长松井忠三,“林”就是通路快建的董事长林翰。

林翰去年做了什么?他用新零售的方法给4个不同行业“动了刀”,刀刀“狠辣”,最近动刀的那个女装项目“一线厂库”,更是连松井都直呼太牛逼,前景不可限量。

林翰这把刀有什么秘诀?

松林私塾|林翰:玩转新零售要动狠刀!

以下整理自林翰在“松林私塾”的授课内容

零售就是要么生要么死

林翰对零售或者新零售,一直有一套自己的见解,和别人不一样,市面上也见不到。

去年很多人在大谈新零售,也有很多人问我,到底什么是零售。

如果纯粹解释这两个字,有很多理论和概念可以发挥,但我想说的是,零售其实就两件事:要么很好地活下来,要么很悲惨地死去。

回顾2017年涌现出来的众多新零售项目和企业,其实也就这两件事,活下来的都过得不错,死去的都各有各的悲惨。

既然事情变得简单,也就是生和死两件事,那我们所有人肯定都想活,想活就要设计“生门”,生门怎么设。

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由此带出的其实就是你的商业模式,诸如流量、用户、频次、复购、关系……这些在互联网用语中我们频繁听到的词,这个时候才能有机地结合起来,变成适用于每个人每个企业自己的一套商业理论和哲学。

把这些关键的点都打磨透了,并且付诸于行动,才是属于你自己的零售生门。

紫牛已经不够,我们需要飞牛

“紫牛”的出处源自一本书,书中的观点是:

具有生命力的产品或服务应该像黑白奶牛群中冒出的紫牛一样,让人眼前一亮——只有拥有与众不同的产品或者创意,你才能在市场中处于领跑者的地位。

这个观点很对,但是我觉得现如今,紫牛已经不够了,我们必须要努力做“飞牛”。

啥是“飞牛”?

苹果是飞牛,小米是飞牛!不仅与众不同,更要让人尖叫、痴迷、着魔。

创新的“紫牛”不好吗?不是!但是太多人在说创新,太多人在争做“与众不同”,所有的人都与众不同就是雷同,所以我才会说,紫牛已经远远不够。

小米和苹果是两种截然不同的“飞牛”,前者高高在上,让人不敢企及,拥趸怀着的都是一颗膜拜的心;后者平易近人,让人随手可得,粉丝内心总有深深的爱。

小米和苹果都是与众不同的,都有非凡的创新,而且从未停止创新。可是又不仅限于创新,更让人着魔,这才是新零售赋予品牌更高的追求。

新零售不是改进而是推倒重来

新零售到底新在哪儿?

它不是哪个地方旧了,修修补补,换个零件就叫创新了,它是完全的推倒重来。

我记得有一次和几位食品领域的企业家朋友聊天,聊起食品的突围,我举了两个例子。

一个是牛奶的变革。乳业是如何发达的,并不是换个口味,加点配料就一下子引爆市场的,而是要感谢利乐包装的出现。

从难以保鲜的瓶装到便于保鲜又便于携带的利乐包装,一下子改变了整个供应链流程和喝牛奶的场景,这才是颠覆乳业的关键。

还有一个例子,以前我们总觉得消费者崇尚更长久的保质期,那是在物资匮乏的年代,食物储存时间越久越好,可是今天,快消费食品更受欢迎。

这也是为什么周黑鸭可以上市,它的锁鲜包装保质期只有几天,甚至十几个小时,就是要你在风味最好的时候尽快享用,不鼓励你储存,吃完再买,复购、回头率,频次什么的,顺理成章的不就都有了。

去年我为这几个行业动了狠刀

早上听7-11的碓井先生讲课,他说了一件事很有意思,也让我颇有感触。

他说,早些年他写的那本书《制造型零售业:7-ELEVEn的服务升级》中文版进入中国时,其实当时并不是这个名字,在日本原来的名字是《7-ELEVEn的服务创新》,可出版社的工作人员告诉他说,“创新”这个词在中国已经很“陈旧”了,被说烂了,到处都是创新,所以还是换成“升级”更合适。

看,“创新”本身已经没有新意可言,所以新零售想要“新”,无异于是一场革命,先要革自己的命,而且下刀必须要狠。

都说2017年是新零售元年,元年意味着也没什么榜样可参考,没什么弯道可超车,全靠自己摸索。

幸运的是,这一整年,我给四个行业动了次新零售的刀,总结了一些经验,也受到不少朋友的关注,所以愿意拿出来和大家分享。

1、重构商业模式

安康之家是去年我们设计的一个大健康项目。

众所周知,世界上最好的保健品资源都在美国,所以安康之家设计之初,不是从国内整合资源,而是去整合美国的供应链,对国内的保健品在品质上进行降维打击,这种反向整合美国供应链的做法收效显著。

选择商品一定不能平庸,一定要把那些让人可望而不可及的商品变得触手可及,这就是颠覆。

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还有一个原则一定是以低价打败高价,以免费打败收费,所以安康之家设计了“零元购”策略,你只需要支付5美元的邮费,就能享受到美国最好的保健品。

我们的安康之家作为一个新品牌在短短一年时间内,就发展了超过30万的会员顾客,这个数字每天还在快速增长。

2、 重构产品和服务

早上碓井先生和大家分享了7-11的关东煮产品设计,没想到小小一个关东煮,针对不同的7个区域市场,竟然都有自己专有的口味和配方。

所以,做营销不是你“有什么产品就卖什么产品”,而是要“卖什么产品造什么产品”。

去年,我们和龙润集团共同打造了一个“昌宁号茶铺”,就充分遵循这一原则。

在过去,作为送礼选择,人们往往会选择茅台酒和中华烟,这是为什么?

因为这两者是货币的等价物,你送这两样东西,收礼方大概能估算出你送了多少钱。但是茶就没有这样的价值标杆,不论再珍贵的茶,往往收礼者都等闲视之。

大家都知道,2014年,横空出现了一个“小罐茶”,让所有人看到原来茶叶还可以这样卖。

那去年昌宁号茶铺的出现,就是一种新零售产品的重构,就是想告诉大家,原来茶还可以这样喝。

昌宁号推出的3g小罐茶,通过沙漏计时,60秒在顾客面前现场泡出一杯好茶,都是为了营造品茶的氛围。

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3、重构线上线下场景

Malls五洲精选是我们目前操刀的新零售项目中规模最大的一个,全国已经超过200多家社区店。

做新零售门店一定要有三种思维,第一要有“入口思维”,门店是入口,要让顾客进的来,留得住。第二要有“平台思维”,线下要轻,平台要重。第三要有“场景思维”,场子要美更要热。

为此,Malls五洲精选店线下设计简约,而所有的推广,发货,结算全部在总部。

松林私塾|林翰:玩转新零售要动狠刀!

线下的客流通过成为会员聚集在线上,成为线上的高粘性用户;而线上大量的活动推广裂变带来的用户纷纷导流到线下,用户在门店深度体验后充值成为我们的星级会员,从而形成良性循环。

我们的新零售服装项目一线厂库也是重构场景的典型代表。

每一件衣服吊牌上都有我们的小程序,用户试穿后直接扫码在线购买,顾客的所有行为数据就都会汇总到我们的平台数据库中。

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4、 重构运营体系

想要升级新零售,就一定要把顾客当资产来进行运营管理。

所以Malls五洲精选只做会员,会员根据不同的消费额度享受不同等级的会员福利,对于优质会员需要长期维护。

由此,Malls五洲精选的店长和店员会把主要的精力放到发展新会员和服务老会员上。这样有很高比例的新会员是由老会员带来的。

昌宁号茶铺也是如此,昌宁号许多顾客在线下体验好了就会在线上下单购买昌宁号的茶叶,而线上交易额加盟商直接有高比例分成。

其实,在新零售中,要把员工当做合伙人来培养。如果员工是打工心态,那么遇到困难就会退缩,如果是合伙人,拥有共同的利益则能够拥有更强的主观能动性。

所以要充分调动每一个人的积极性和创造力,才能把新零售的价值发挥到最大。

其实每个领域都可以颠覆,但是要琢磨出一套适合这个领域或产业的方法论和哲学体系,MUJI、7-11、优衣库都有自己的哲学和方法论,我们也可以找到适合自己的。

愿今年可以在更多领域看到新的颠覆,新零售可以玩的地方还有很多很多。

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来源:通路快建(www.tonglukuaijian.com)

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